玛丽黛佳背后的英雄崔晓红,玛丽黛佳怎么样,适合什么年龄

时间:2019-01-03 09:11:19来源:淘券网  阅读:(10)收藏复制地址
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说起玛丽黛佳,必定想起崔晓红。作为玛丽黛佳的开创人,这个品牌的每个细节背后似乎都能找到她的影子。玛丽黛佳=崔晓红,成了一个无须置疑的等式。但是有人说,不是。

他还说,玛丽黛佳不太置信教科书,第一个就不置信KPI;在玛丽黛佳,一切靠才能去打拼,由于“地盘不是划出来的,是打出来的”。

玛丽黛佳之所以能成为玛丽黛佳,在这里找到了最好的注解。


玛丽黛佳不要成为“大企业”


2018年市场上最盛行的就是“新锐品牌”这几个字。关于新锐品牌如何胜利的解读,有人说是开创人的创新,有人说是互联网新媒体的环境好,但我以为其实就三个:

第一是新媒体的低本钱流量风口。不像过去,品牌投放央视广告等等花了很多钱,如今自媒体比拟廉价;第二个是电商,其实就是天猫,事实上,天猫的流量有三分之一来自新锐品牌,也就是不知名品牌,所以这就能够解释说为什么今年新锐品牌卖得那么好;第三个是资本大量跟风投入。


每个品牌都在生长,包括玛丽黛佳,这10年来我们生长得挺快,但每次生长都战战兢兢如履薄冰,怕什么呢?怕这些风口说不准,变化快。

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有著名的管理学家说,大企业就不能创新,大企业的创新是个悖论。那么谁能创新?小企业。很简单,假如小企业不能创新,小企业何来赢的道理呢?所以大企业在创新上一定做不过小企业。


从理论上解读,是由于大企业的流程体系、KPI体系、经理人制度等等,形成他们把重心和焦点放在主流业务,漠视或者看不到那些新兴的时机,以至即便看到了也不愿意尝试,由于这意味着风险。


在这种状况下,关于我们这些正在生长的企业,或者说有一定范围的企业,切记要在此时此刻提示本人,不要成为大企业。大企业好的是知名度,但大企业也意味着离死亡更近了,它和小企业的江河日下的情形是不一样的。这是玛丽黛佳在生长过程中不断在提示本人的,我们不能成为大企业,我们要化大为小。


玛丽黛佳的“泡腾式营销”


如何化大为小?事实上,我们过去做了很多事,在此我想给大家分享几个案例:


第一个是我们跟肯德基的跨界协作。谁能想到一个彩妆会跟肯德基协作?最后,3天我们卖了1300万元。钱收回来了,广告也做进来了,而且没花钱,又挣钱又打广告。

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第二个是玛丽黛佳小蘑菇。不断以来大家都觉得彩妆不容易做爆品,但是小蘑菇做得很胜利,我们和小鲜肉艺人协作,和各种新媒体协作,上市8个月做了5亿元的销售额。

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第三个是美妆无人店。我们是第一个做无人店的,最初在上海正大广场开了无人店,成为浦东区商委的创新项目,我们都没想到它会这么繁华。由于这个无人店,王府井在店庆的时分还约请我们去它的主店,做了为期15天的促销。我们的无人售卖机到今天为止也是天天排队,每天客流量400-500人。

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还有我们的电音节和艺术展。

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在这个过程中,我们所做的不只是产品和包装的改良,在品牌的调性上也在向国际一流品牌看齐,以至有些时分超越他们。

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在市场拓展上,我们去年进驻了丝芙兰,还在今年的11月份进入了东南亚,包括我们在今年又推出一个全新的彩妆品牌YES!IC。这个品牌和玛丽黛佳是完整不一样的,刚上市就得到超出预期的好评,在化装品店一天时间最高能够卖到48000元。

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玛丽黛佳做了这么多事,是靠什么?当然,第一个答案——我们有崔晓红,我们的国宝级人物,但是仅仅是由于崔晓红吗?我不觉得,我们还有后面很多同事。我们在一同,我们不只仅有一个崔晓红,我们有千千万万个崔晓红,所以才有今天这些。

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我们的营销和普通的教科书式的营销不一样,我们叫做泡腾式营销。何为泡腾式营销?就是不只仅是产品层面的营销,而是包括产品、渠道,也包括我们的形式、个人、做事作风、画面,以至我们开会的作风,我们都在代表品牌,在各个范畴里我们都应该营销,这个营销是发作在每个角落、每种状况下的,所以我们把它叫做泡腾式营销。


玛丽黛佳只谈出活儿,不谈KPI


可是要做到泡腾式营销,不是老板一句话就能够的,由于企业是不时长大,人越来越多的。

有一次一个老员工说,晓红姐最近不喜欢我了,认真一问才晓得,他说有一次在走廊碰到晓红姐,没有对他笑。晓红姐说,我的天哪,我怎样对着每个员工笑,我可能正在想事情。所以,当企业做大以后,事实上你的组织在和你慢慢远行。

如何坚持组织和开创人、企业指导人可以同步执行?我觉得这是至关重要的,这也是我们能面对一个又一个应战、能面对如今变化这么大的状况下能做到的缘由。

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当然我们的同行也有很多好的方式,比方说股权、分公司、子公司,等等。但是大家晓得,在我们玛丽黛佳做彩妆,可不是那么容易找这些人才的,不是马马虎虎找个人就能做彩妆的。对我们来说最关键的是,我们需求内部培育,需求内生式的人才体系,内生式的组织。


所以,我们十分关注本身文化的变化,我们不太置信教科书,我们更多看本人。我们有很多不置信,第一个,我们不置信KPI。由于KPI惹祸太多了,当你制定KPI的时分,你就被KPI绑架了。


比方下属和你谈,阐明年要增长50%,假如做的是电商渠道,不需求努力也能增长50%,但是假如你是在CS渠道,你能增长50%吗?不能。今年发作的严重变化就是在3-4月,忽然间我们整个行业的生意都不太好了,这种状况下,你怎样让你的下属和你一同,可以不因KPI影响到收入而懊丧?所以我们把KPI去掉了。


那没有KPI企业是不是不运转了呢?当然不是。我们有我们本人的的招,叫出活儿。

另外一个理论叫“教授与大厨”,这是我们天天遇到的事情。


比方我们挖了大企业的人过来,发现会遇到这样的问题,他带着本人过去的经历积聚,但他不会做,只会描画,这种人我们称之为教授。就像大学教授,只能教书,不能做企业,做企业就把企业搞垮了。


还有一种人是大厨,是我们土生土长的员工,他不太会讲,但会做;没有什么理论,但他能把事情做出来。可是这两类人在一同,你永远没法让他们相互同频,这是企业经常遇到的问题,我们也正在处理。

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我们采取的办法是重塑生意形式。传统的生意架构,就是以产品为中心,经过渠道做用户,经过传播让用户知晓,但这种形式在今天曾经失效。很多人要开掘用户找不到,做产品又速度太慢。


玛丽黛佳换了种生意形式,我们的构造是以内容为中心,用户、产品和渠道在同一维度。内容不是简单的内容,而是有交互的内容,一旦交互,这当中才干产生关系。


基于这种生意形式,玛丽黛佳没有传统的市场部和销售部,我们也不会规划某个部门担任什么,我们没有部门划分的规范。那靠什么?靠你的才能去打拼,地盘不是划出来的,是打出来的。


我们在部门设计上,横向设置了内容、视觉、产品、营销,还有X、Y,纵向是业务1、业务2、业务3,还有M、N。我们让X、Y随时能够进入,M和N也能够随时进入,这样我们组织间的边境就被填满,边境就含糊化了。这是很关键的一点,我们随时能够插进X、Y,随时能够插进M、N,而组织不会遭到伤害。


指导们不需求语重心长地去引导压服,说“我们要从你这里割一块出来”。由于地盘不是你划的,是你打的,你打了就是你的。

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如今很多企业都做不到这一点。常常看到时机却没法去迎合它,缘由就是搞不定组织搞不定人,所以在玛丽黛佳,树立组织的开放性和矫捷性是每天都在谈的。


我把这个组织叫做赋能共创组织,也叫驴友组织。简单来说,驴友组织就是,有共同的任务观,但是他们都会回家,不会丢下某个人。

所以在我们这里,组织全是共创的,没有甲乙方,一切外面的公司和我们协作是最开心的,由于我们历来不把他们看作乙方。很多时分乙方做不来的事情我们会帮它做,这样才干把我们之间的界线划掉。包括我们和代理商之间,我们为了赋能代理商,打造了玩色学院,协助他们做美妆技艺提升。

我们这里也没有Brief,没有传统意义上的“官”,只要对等,很多公司的组织都是上下级关系,但我们是赋能共创,我们都是组织者和效劳者,每个人都必需有本人的价值。我们尽管出活儿,我们不谈KPI,你有活你就有成就,这样员工的生长速度就会很快。

说了这么多,仿佛我们组织是没有定式的。事实上是的,我们的确没有定式,由于在现阶段,组织的定式是障碍你承受新事物很关键的要素,所以我们不会去做很多的定义。

我们时时辰刻关注的是组织的创新、开放和矫捷,我们每三个月就会对团队做出一次回忆,你干了什么事,做了什么活,我们不只仅对你的生意结果在意,更关注你做的事,在这个对话和回忆中,我们的组织也变得越来越开放。所以才产生了很多我们都想不到的事情,比方和KFC的跨界、无人美妆店等等。

这一切都在一个组织里完成,并没有分红子公司、分公司什么的。在这个过程中,我们也把YES!IC做出来了,完整自创,也做出来COLOR STUDIO,进入了国际市场,都只用了7个月的时间,这是组织矫捷性最好的表现。


所以在这里想分享给大家的是,可能大家面临的问题不一样,但后面都有个共通的东西,就是不要被一些教科书的定式所迷惑,更多的是找到他们之间的相关性,找到契合企业的特性,再做出相应的组织革新。


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